Se refiere a los distintos tipos,
sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social.
La determinación de la clase de
organización más adecuada, depende de
factores tales como el giro y
magnitud de la empresa, recursos, objetivos,
tipo y volumen de producción, etc.
Los tipos de organización más
usuales son:
Organización
lineal o militar
Se caracteriza porque la actividad
decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad básica
del mando. El jefe superior asigna
y distribuye el trabajo a los subalternos,
quienes a su vez reportan a un solo
jefe.
Ventajas:
a) Mayor facilidad en la toma de
decisiones y en la ejecución de las
mismas.
b) No hay conflictos de autoridad
ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
J) Útil en pequeñas empresas.
e) La disciplina es fácil de
mantener.
Desventajas:
a) Es rígida e inflexible.
¿)La organización depende de
hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especialización.
d) Los ejecutivos están saturados
de trabajo, lo que ocasiona que no
se dediquen a labores directivas
sino de operación simplemente.
Organización
funcional o de Taylor
Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que
la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo
del supervisores dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal,
y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la
totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.
La organización funcional consiste en dividir el
trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Un
ejemplo de la organización funcional se presenta en la figura 4.21. En ella se
observa cómo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales
y administrativas de la producción, mientras que los del nivel inferior vigilan
la producción efectiva en el taller.
Ventajas:
a) Mayor especialización.
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada
persona.
c) La división del trabajo es planeada y no
incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo
intelectual.
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el
número de especialistas con que cuenta la organización.
Desventajas:
a) Dificultad de localizar y fijar la
responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores
por contra dicción aparente o real de las órdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo
que origina confusión y conflictos.
c) La no clara definición de la autoridad da lugar a
rozamientos entre los jefes.
Organización
lineo-funcional
En ésta se combinan los dos tipos de organización
estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a
cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se conserva:
a) De la organización lineal o militar, la autoridad
y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función
en especial. (Cadena de mando.)
b) De la funcional, la especialización de cada
actividad en una función.
Organización
estaf
La organización estaf surge como consecuencia de las
grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar
con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de
proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad
de línea o poder para imponer sus decisiones Por lo general este tipo de
organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de
organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de
mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan
sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y
la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del
estaf.
Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría
no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusión considerable 'en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para
realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación
de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos
de la organización lineal.
Organización
por comités
Este tipo de organización consiste en asignar los
diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se
comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les
encomiendan.
Clasificación
Los comités más usuales son:
1.
Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de
deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2.
Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos
que ellos toman.
3.
De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores
de los empleados de la empresa.
4.
Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios,
emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
a) Las soluciones son más objetivas, ya que
representan la conjunción de varios criterios.
b) Se comparte la responsabilidad entre todos los
que integran el comité, no recayendo aquélla sobre una sola persona.
c) Permite que las ideas se fundamenten y se
critiquen.
d) Se aprovechan al máximo los conocimientos
especializados.
Desventajas:
a) Las decisiones son lentas, ya que las
deliberaciones son tardías.
b) Una vez constituido un comité, es difícil
disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su
responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus
propias actuaciones.
Organización
matricial
Esta forma de organización también se conoce como
organización de matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Consiste
en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. De esta
manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al
departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el
responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue
de otros tipos de organización, en que se abandona el principio de la unidad
mando en favor del sistema de mando múltiple o de "dos jefes". El sistema
de mando múltiple requiere de una estructura administrativa sólida y de
mecanismos especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas
tradicionales de comportamiento organizacional.
La organización matricial surge como una respuesta
al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos
en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos
departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creación de una empresa
filial, generación de utilidades en relación con un producto, etc.). Los
especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al
jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad,
responsabilidad y el poder están balanceados y compartidos entre los dos jefes.
Este tipo de organización puede adoptarse en una
área o en toda la empresa, su implantación es un proceso largo que requiere
tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación
de las ventajas de la estabilidad de la organización tradicional con las
ventajas de la flexibilidad de la administración por proyectos.
Ventajas:
a) Coordina la satisfacción de necesidades tanto
para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos
por el gerente del departamento.
b) Propicia una comunicación interdepartamental
sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar
conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la
empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar de una
tarea a otra, cuando sea necesario.
d) Favorece un intercambio de experiencia entre
especialistas paralograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
a) Existe confusión acerca de quién: depende de
quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación
de autoridad.
b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del
gerente funcional como del gerente de producto.
c) Funciona a través de muchas reuniones lo que
supone pérdidas de tiempo.
d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no
aprecia directamente su experiencia y capacidad.
e) Se puede presentar resistencia al cambio, por
parte del personal.
TÉCNICAS
DE ORGANIZACIÓN
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo
una organización racional; son indispensables durante el proceso de
organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.
Las principales son las siguientes: Organigramas Conocidos también como
gráficas de organización o cartas de organización, los organigramas son
representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los ni veles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en :
1. Vertical.
En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
2. Horizontal.
Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha
3. Circular.
Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la
periferia.
4. Mixto.
Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Diseño de puesto
Es una técnica en la que se
clasifican pormenorizadamente las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo
específica e impersonal (puesto), así
como las características,
conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal
que lo desempeña.
Los objetivos primordiales de esta
técnica son:
a) Mejorar los sistemas de trabajo.
b) Delimitar funciones y
responsabilidades.
c) Evitar fugas de autoridad y
responsabilidad.
d) Fundamentar programas de
entrenamiento.
e) Retribuir adecuadamente al
personal.
f) Mejorar la selección de
personal.
1.
Descripción del puesto. Determinación técnica de lo que
el trabajador debe
hacer, integrada por:
a) El encabezado o identificación:
‡ Título.
‡ Ubicación.
‡ Instrumental.
‡ Jerarquía.
b) Descripción genérica. Definición
breve y precisa del puesto.
c) Descripción específica. Detalle
de las actividades que se realizan en el
puesto.
2.
Especificación del puesto.
Enunciación precisa de los requisitos que debe
satisfacer el trabajador para desempeñar
el puesto:
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos físicos, legales,
mentales y de responsabilidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.
Autoridad Y Poder
Si seguimos la definición del
Diccionario de la Lengua, la autoridad es:
"Potestad, facultad. Poder que
tiene una persona sobre otra que le está
subordinada. Persona revestida de
algún poder o mando."
TIPOS
DE AUTORIDAD
- Autoridad de línea: Se denomina
autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo
de un subordinado. Es la relación
directa de superior-subordinado que se
extiende de la cima de la
organización hasta el escalón más bajo, y se le
denomina "cadena de
mando".
- Autoridad de personal: Es cuando
la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la
especialización de los mismos o por
los recursos con que cuentan. Es
necesario crear funciones
específicas de autoridad de personal para apoyar,
ayudar y aconsejar.
-Autoridad funcional: Es la
autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. Esta autoridad
complementa la de línea y la de
personal. Es una forma de autoridad
muy limitada, porque su uso rompe la
denominada "cadena de
mando".
PROCESO
DE DELEGACIÓN
Posiblemente es el capítulo de más
importancia en el desarrollo de la
organización como un todo, sin unas
pautas de delegación perfectamente
claras, no será posible cumplir los
fines concretos de la delegación de
autoridad.
*
Asignación de deberes:
El responsable de la organización
tiene que definir perfectamente los deberes
que serán asignados a sus mandos
medios e intermedios, los cuales a su vez
los trasladarán a sus subalternos
para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
*
Delegación de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente,
es materialmente imposible que se
puedan llevar adelante los deberes
asignados y por lo tanto no se podrán
cumplir los fines concretos de la
organización como un todo.
*
Asignación de responsabilidad:
La delegación de autoridad lleva
asignada la responsabilidad correspondiente a
la autoridad delegada. Los derechos
tienen que ser acompañados de
"obligaciones" y
"metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda
organización y de abusos totalmente incontrolados.
*
Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona
autoridad y responsabilidad y no completar
el proceso teniendo la confianza
necesaria en la persona en la que hemos
delegado.
Debemos aceptar que la persona en
la que delegamos es digna de nuestra
confianza. La autoridad y
responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado y tiene que desempeñar
su trabajo de la forma más relajada
posible.
FUENTES
DE PODER
Diversos autores definen las bases
o fuentes de poder en los siguientes
términos:
*
Poder coercitivo.-
Se reacciones a este poder por
miedo a las ramificaciones negativas que
pudieran resultar si uno desobedece
o no está de acuerdo. El poder coercitivo
descansa en la amenaza, en las
sanciones, la frustración y el control.
*
Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al
poder
coercitivo, ya que una persona
cumple los deseos de otra, porque le resulta
beneficioso; por lo tanto, quién
puede distribuir recompensas que otros ven
como valiosas tendrá poder sobre
ellos. Las recompensas pueden ser
cualquier cosa que el otro valore.
*
Poder legítimo.- Representa el poder que uno recibe como
resultado de su
posición en una jerarquía formal.
Las posiciones de autoridad incluyen la
posibilidad de los poderes de
coerción y recompensa, pero el poder legítimo en
mucho más amplio que el poder de
coerción y recompensa. El poder legítimo
incluye la aceptación de un cargo
dentro de la organización con conocimiento y
beneplácito de todos los
responsables de dar ese poder.
*
Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la
habilidad especial o el
conocimiento específico sobre un
tema, crean el poder de experto. La
especialidad y el perfecto
conocimiento de la misma hacen de su portador, una
persona con poder de experto.
*
Poder referente.- El poder referente surge de la
admiración de otro y del
deseo de ser como esa persona. La
persona con la cual te identificas se
denomina "carismática".
Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu
comportamiento o actitudes, él
posee poder referente sobre ti.
PRINCIPIOS
Existen nueve principios que
proporcionan la pauta para establecer una
organización racional, se
encuentran íntimamente relacionados, y son:
Del
objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas
en la
organización deben relacionarse con
los objetivos y propósitos de la empresa. Es
decir, la existencia de un puesto
bolo es justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos. Este
principio a primera vista parece obvio, sin embargo,
la realidad muestra que muchas veces
se crean puestos con la consecuente
implicación de costos y esfuerzos
inútiles, que en nada contribuyen a lograr los
objetivos, sino que, al contrario,
sólo ocasionan gastos innecesarios.
Especialización.
Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200
años; afirma que el trabajo de una
persona debe limitarse,
hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad.
Jerarquía.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicación necesaria
para lograrles planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad
fluyan en una línea clara e interrumpida, desde el
mas alto ejecutivo hasta el nivel
más bajo. Este principio establece que lá
organización es una jerarquía.
Paridad
de autoridad y responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad.
No tiene objeto hacer responsable a una
persona por determinado trabajo si
no se le otorga la autoridad necesaria para
poder realizarlo.
Unidad
de mando. Este principio establece que al determinar
un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe,
y que los subordinados no deberán
reportar a más de un superior, pues el hecho
de que un empleado reciba órdenes
de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de
responsabilidad, confusión e
ineficiencia.
Difusión.
Para maximizar las ven tajas de la organización, las obligaciones de
cada puesto que cubren
responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse,
por escrito, a disposición de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan
relación con las mismas.
Amplitud
o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a
un ejecutivo, de tal manera que éste
pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente
no debe ejercer autoridad directa a
más de cinco o seis subordinados, a
fin de asegurar que no esté
sobrecargado, y que esté en la
posibilidad de atender otras funciones más
importantes
De la coordinación.
Las unidades de una organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio.
Un ejemplo de esto puede ser que de
nada servirá contar con
departamentos de mercadotecnia y finanzas muy
eficientes, si la transportación es
tan mala que la compañía difícilmente
desplaza sus mercancías. En otras
palabras, el administrador debe buscar
el equilibrio adecuado en todas las
funciones de la empresa, ya que
cualquier fuente de deficiencia
puede ocasionar serios problemas; la
empresa es un sistema que para funcionar
con eficacia, necesita que todas
sus partes, a su vez, funcionen
correctamente.
La estructura organizacional debe
propiciar la armonía y la adecuada
sincronización de los recursos que
integran la empresa, para cumplir con los
objetivos generales. Todas las
funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un
objetivo común; en esta forma, la organización
funcionará como un sistema armónico
en el que todas sus partes actuarán
oportuna y eficazmente, sin ningún
antagonismo.
Continuidad.
Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y
ajustarse a las condiciones del medio
ambiente. La organización que es
apropiada para la empresa en un momento
dado, puede no serlo
posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada
la responsabilidad de observar la
estructura organizacional y sugerir los ajustes y
modificaciones
necesarios.
extraído de:
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