domingo, 26 de mayo de 2013

Tipos de organizacion



Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.
La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de
factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos,
tipo y volumen de producción, etc.
Los tipos de organización más usuales son:

Organización lineal o militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica
del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos,
quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Ventajas:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las
mismas.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
J) Útil en pequeñas empresas.
e) La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
a) Es rígida e inflexible.
¿)La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especialización.
d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no
se dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.



Organización funcional o de Taylor
Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisores dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Un ejemplo de la organización funcional se presenta en la figura 4.21. En ella se observa cómo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la producción, mientras que los del nivel inferior vigilan la producción efectiva en el taller.
Ventajas:
a) Mayor especialización.
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La división del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.
Desventajas:
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contra dicción aparente o real de las órdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
c) La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

Organización lineo-funcional
En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se conserva:
a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena de mando.)
b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Organización estaf
La organización estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del estaf.
Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable 'en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización por comités
Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan.
Clasificación
Los comités más usuales son:
1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman.
3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
a) Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquélla sobre una sola persona.
c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
d) Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
b) Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización matricial
Esta forma de organización también se conoce como organización de matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organización, en que se abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando múltiple o de "dos jefes". El sistema de mando múltiple requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional.
La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creación de una empresa filial, generación de utilidades en relación con un producto, etc.). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder están balanceados y compartidos entre los dos jefes.
Este tipo de organización puede adoptarse en una área o en toda la empresa, su implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación de las ventajas de la estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administración por proyectos.
Ventajas:
a) Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
b) Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas paralograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
a) Existe confusión acerca de quién: depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
c) Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.
d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes: Organigramas Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los ni veles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en :
  1.  Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

      



     2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha

  


    3. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.






   4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.




    Diseño de puesto
Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así
como las características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal
que lo desempeña.
Los objetivos primordiales de esta técnica son:
a) Mejorar los sistemas de trabajo.
b) Delimitar funciones y responsabilidades.
c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
d) Fundamentar programas de entrenamiento.
e) Retribuir adecuadamente al personal.
f) Mejorar la selección de personal.

1. Descripción del puesto. Determinación técnica de lo que el trabajador debe
hacer, integrada por:
a) El encabezado o identificación:
‡ Título.
‡ Ubicación.
‡ Instrumental.
‡ Jerarquía.
b) Descripción genérica. Definición breve y precisa del puesto.
c) Descripción específica. Detalle de las actividades que se realizan en el
puesto.
2. Especificación del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que debe
satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto:
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos físicos, legales, mentales y de responsabilidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.


  Autoridad Y Poder
Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es:
"Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está
subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."


TIPOS DE AUTORIDAD
- Autoridad de línea: Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo
de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se
extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le
denomina "cadena de mando".
- Autoridad de personal: Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la
especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es
necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar,
ayudar y aconsejar.
-Autoridad funcional: Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de
personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la
denominada "cadena de mando".

PROCESO DE DELEGACIÓN
Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la
organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente
claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de
autoridad.
* Asignación de deberes:
El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes
que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez
los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
* Delegación de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se
puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán
cumplir los fines concretos de la organización como un todo.
* Asignación de responsabilidad:
La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a
la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de
"obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.
* Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar
el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos
delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra
confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada
posible.

FUENTES DE PODER
Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes
términos:
* Poder coercitivo.-
Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que
pudieran resultar si uno desobedece o no está de acuerdo. El poder coercitivo
descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control.
* Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder
coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta
beneficioso; por lo tanto, quién puede distribuir recompensas que otros ven
como valiosas tendrá poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser
cualquier cosa que el otro valore.
* Poder legítimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su
posición en una jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la
posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero el poder legítimo en
mucho más amplio que el poder de coerción y recompensa. El poder legítimo
incluye la aceptación de un cargo dentro de la organización con conocimiento y
beneplácito de todos los responsables de dar ese poder.
* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el
conocimiento específico sobre un tema, crean el poder de experto. La
especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una
persona con poder de experto.
* Poder referente.- El poder referente surge de la admiración de otro y del
deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se
denomina "carismática". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu
comportamiento o actitudes, él posee poder referente sobre ti.



 PRINCIPIOS
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una
organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:

Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es
decir, la existencia de un puesto bolo es justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo,
la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente
implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los
objetivos, sino que, al contrario, sólo ocasionan gastos innecesarios.

Especialización. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200
años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
Empresa. Historiahasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.

Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicación necesaria para lograrles planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e interrumpida, desde el
mas alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que lá
organización es una jerarquía.

Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una
persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para
poder realizarlo.







Unidad de mando. Este principio establece que al determinar
un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe,
y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho
de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de
responsabilidad, confusión e ineficiencia.





Difusión. Para maximizar las ven tajas de la organización, las obligaciones de
cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse,
por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relación con las mismas.






Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a
más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté
sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más
importantes

 De la coordinación. Las unidades de una organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de
nada servirá contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy
eficientes, si la transportación es tan mala que la compañía difícilmente
desplaza sus mercancías. En otras palabras, el administrador debe buscar
el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que
cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la
empresa es un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que todas
sus partes, a su vez, funcionen correctamente.
La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada
sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los
objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización
funcionará como un sistema armónico en el que todas sus partes actuarán
oportuna y eficazmente, sin ningún antagonismo.

Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente. La organización que es apropiada para la empresa en un momento
dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada
la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y
modificaciones necesarios.


extraído de:

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